B2B的火爆，让经销商很迷茫，如果巨头来了，我们怎么办？是要自己做？还是要加盟？是要和他们合作，还是要正面和他们竞争？
而且巨头的快速扩张，也让投资人对B2B投资趋向于保守，大量的资本都涌向了头部的平台，这让很多虽然在区域做的不错的B2B平台，在扩张速度上，不如那些拿到投资的平台。
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但是新经销认为，有大量资本的巨头并不可怕，本地化的平台，照样是有机会与大平台在本地化的市场一较高下的。
一、B2B注定是一个密度生意，不会赢家通吃
其实大多数人在B2B的市场竞争上，有一个认知错误，以为快消品B2B和B2C一样也会有很强的马太效应，事实上并不是这样，B2C的客户是消费者，消费者的特点是价格不敏感，单一品类复购率极低，但是商品需求却是极度多元，这就导致大平台在供应链方面越强，用户粘性就会越高。
而快消品B2B客户是零售小店，特点是持续高频的复购，注重利润和周转率，对价格极为敏感。所以，长尾商品并不能够给大平台带来更强的竞争力，反而会增加交付的成本。
在交付上，配送半径越短，密度越大，效率就会越高，交付成本就会越低，而且由于快消品天然的低货值重物流的属性，快消品B2B必须强调交付密度。所以，大仓远距离配送，并不会有什么优势。
那巨头说既然不能远距离配送，我就把货拿到当地来卖好了，对不起，中国快消品行业的代理属性，商品不能跨区域流通，区域保护是客观存在的事实情况，所以，大平台并不能调动其他地区的资源，来注入当地市场，本地化的存量，反而是稀缺价值。
你杭州B2B做的再好，和宁波没有半毛钱关系，再牛逼的巨头，市场也得一个一个的做，在区域市场上，再大的平台，也是和区域B2B同水平竞争。
现在来看，中国快消品行业渠道数字化转型，一定是先做密度，后做广度。先做广度的平台，注定要忍受长期亏损的痛苦。所以，不论巨头怎么热闹，快消品B2B还早没有到收割市场的时候，经销商只要想做，还有很多的机会。
二、区域性B2B和全国性B2B，不是一个运营逻辑
大多数本地化B2B，基于资源型创业，大多都是存量转型升级，没有跨地区能力，所以只能在自己的一亩三分地深度经营，服务好小店，底层是采销逻辑，是给小店提供一站式解决方案，所以单店渗透就变得很重要。形象比喻的话，是大棚作物经济。
全国性B2B，大多数是围绕战略来布局市场，他们底层是经销逻辑，是给品牌商提供全国分销方案，帮助品牌商完成新渠道，新市场覆盖，实现新品精准推广，全国性平台覆盖面积就变得很重要。所以不可能在所有市场都做重点投入，是大农田经济。
当两者的经营逻辑不同，在业务模式上，多多少少也是有不同的。大平台问题在于密度不够，物流成本下不来，所以要做前置仓，要联合本地经销商共同开拓市场，未来不排除京东，百世店加这样的自营平台，会和经销商做战略合作。
而区域平台死穴在于商品的能力不如全国性平台，所以要深耕门店，甚至控制门店的进货。
但是区域平台开小店，松散加盟，直营都有问题，在没有对门店进行强控制和管理的情况下，小店对B2B几乎毫无忠诚度可言，加盟的问题在于无法控制门店，而直营运营成本又太高，对运营能力要求也极高，所以，区域市场想控制门店，就必须做特许经营。
三、经销商转型，最好是做服务
前面讲的，由于当地市场天然割裂的存量，所以，经销商想干B2B，资源的整合其实是一件十分困难的事情，很多经销商的身家性命都在这摊生意上，所以，你碰他生意，他会和你拼命，经销商搞B2B，不要考虑搞采买型自营B2B平台。
而且目前来看，自营型平台，如果不做特许加盟型便利店，很难跑得出来有效的模式。
区域平台，解决经销商上线的最好的办法，不是抢他的生意，而是做服务。
做统仓共配的物流，通过物流服务的基础上，再做商业增值、而撮合交易功能，只是其中的一个基础服务。
如果想碰货，那最好的办法就是做特许经营，通过品牌输出+培训咨询+独家供应链能力来实现整个供应链闭环。
2018年快消品行业渠道数字化转型是一个主流的趋势，新产品，新渠道，新模式，新营销，新传播，中国的快速消费品行业，几乎所有环节都在发生重构，不利用互联网对传统行业的数字化改造的企业，也许都会面临被边缘化的可能。
文章来源：新经销
编者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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